La actual crisis sanitaria ha dado al traste con las previsiones de recuperación económica que se auguraban a partir de 2020. El contexto en el que nos movemos actualmente es preocupante: los gobiernos hablan de reconstrucción económica, los bancos anticipan fuertes incrementos de la morosidad, baja el consumo, aumentan los costes de aprovisionamiento, se reducen los márgenes,… Resumiendo, iniciamos un nuevo periodo de crisis que nadie sabe cuánto va a durar.
En estas situaciones, los manuales de gestión empresarial nos describen numerosos parámetros a tener en cuenta para la buena marcha de nuestros negocios, pero si las crisis que hemos vivido en el pasado nos han demostrado algo, es que la simplicidad siempre está unida al éxito, y es por ello que nos centraremos en las 3 C’s de la gestión empresarial: Caja, Clientes y Costes. En esta primera entrega, hablaremos de LA CAJA.
En años precedentes a una crisis, es frecuente que apenas nadie hable de la caja y todos los empresarios midan su éxito por la bondad de sus cuentas de resultados. Pues bien, la caja o flujo real de dinero, adquiere con la crisis una relevancia clave para la supervivencia y desarrollo del negocio. Es fundamental que nuestra farmacia sea un negocio ágil, con un óptimo control de la caja, pues no sería la primera vez que un farmacéutico acabara en concurso de acreedores o liquidación debido a su falta de liquidez, a pesar de tener ventas elevadas e incluso buenos resultados.
En mi experiencia como consultor de negocio en diferentes sectores, más de dos tercios de las empresas con las que he tenido contacto, carecían de cualquier tipo de gestión y/o planificación de tesorería, lo que normalmente provocaba una tensión permanente en la caja. Recuerdo el caso de una empresa del sector de automoción, que había llevado a cabo un importe proceso de reestructuración empresarial. Había reducido sus costes laborales en más de un 23%, había centrado su actividad en las áreas de negocio más rentables, ganando importantes proyectos que habían inflado su cifra de negocio y, sobre todo, había conseguido que su cuenta de resultados mostrara un beneficio razonable. El problema surgió cuando la empresa entró en los meses valle de su actividad (el equivalente a una crisis). Entonces se dio cuenta que no podía hacer frente a los compromisos de pago con proveedores porque para crecer había hecho un gran acopio de materia prima, aprovechando descuentos por volumen y había pactado unas condiciones de cobro de sus clientes demasiado amplias para ser más atractivo comercialmente. Todo ello le llevó a romper caja, y finalmente entrar en concurso de acreedores.
Parece pues necesario elaborar un presupuesto anual, en el que hay que tener en cuenta tres factores básicos: la cifra de negocio que se espera alcanzar, los costes de explotación y, sobre todo, una planificación de tesorería, que analice el volumen de stock y los plazos de venta de éste, en relación al resto de pagos de la compañía (proveedores, acreedores, personal, administraciones públicas y entidades financieras). Dado que las ventas son una variable con cierto carácter aleatorio y las condiciones de pago suelen permanecer estables, las mejoras en tesorería a corto plazo suelen venir de la gestión eficiente del equilibrio entre márgenes y stock.
Aquí es donde el farmacéutico debe tener claras sus prioridades y no caer en la trampa recurrente de los descuentos, rápeles y ofertas que utilizan los proveedores para compensar un mayor volumen de compras. La experiencia nos dice que el 90% de las farmacias (y soy prudente con el porcentaje), tiene un exceso promedio de stock superior a los 3 puntos porcentuales sobre ventas a los niveles óptimos (7%-8%). Si la facturación media de una farmacia en España se sitúa en torno a los 600.000€, estoy diciendo que cada farmacia tendría al menos 18.000€ inmovilizados. Esto provoca también que el margen global de la farmacia se deteriore, lo que relativiza el esfuerzo empleado en conseguir mejores descuentos en la compra.
En cualquier caso, no pretendemos aquí analizar el stock ni proponer soluciones, lo cual será objeto de futuros posts, sino lanzar el mensaje de la importancia que tiene una correcta planificación de las compras. El negocio financiero lo hacen muy bien los bancos, así que la negociación con proveedores debe recoger las condiciones más adecuadas para el negocio de nuestra farmacia y su capacidad financiera.
Como resumen, me gustaría resaltar que es primordial disponer de información de gestión suficiente para gestionar correctamente la Caja, de la que depende la supervivencia del negocio y que se ve afectada por las decisiones que se toman a diario.
Por último, aprovecho para dejar una reflexión encima de la mesa: ¿no creéis que merece la pena el esfuerzo de añadir este enfoque a la planificación de la actividad de la farmacia? Os dejo una pista: 18.000 razones.
